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品名MAYCOOP淨白雪瀅修護霜
MAYCOOP WHITE MOISTURIZER
主 成 份山楂樹水, 柳橙水, 白柳樹樹皮水及多種植物萃取
使用方法使用精華液後取適量均勻塗抹在臉上,輕輕按摩至吸收。
適用對象所有類型肌膚
全 成 份參考產品內說明書標示容量 80ml
有效期限標示於產品或外包裝保存年限 3年
保存方式請置於陰涼處,避免陽光直射
注意事項限外用,如使用後有異常現象,請立即停止使用。
總 經 銷 碩格整合行銷顧問
官方網站 http://www.maycoop.com.tw/
備註:因電腦螢幕設定及個人觀感之差異,本賣場之商品圖片僅供參考,以收到實際商品為準,請見諒。
此為個人消耗性產品,產品本體一經拆封,即無法退、換貨。













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內容來自YAHOO新聞

企業分析-受2本書啟示 柳傳志再造聯想王國

工商時報【張小平】

「中國IT企業教父」柳傳志熱衷閱讀企管書籍,受訪時曾提到,創業以來十幾年時間,影響他最深的有2本書:《再造宏碁》、《基業長青》。這意味2種企業理念的升級換代,前者像是外科手術式的強身健體,後者是一項內在的、浩繁細緻的基因改造工程。

回想聯想十年國際化的征程,歷經多元化和國際化路徑選擇的迷茫,評估併購IBM PC業務前的如履薄冰,以及最終進入全球化進程中的碰撞和交鋒。這可以讓其他一樣懷揣夢想的企業思考,當品牌跨出國界時,會遭遇什麼困難?聯想又憑什麼成功?

《基業長青》有一段敘述,「如果一個人有特異功能,在任何時候都能報出正確的時間,人們可能對他佩服得五體投地;但如果這個人不報時,轉而製造一個永遠可以報時,甚至在他百年之後仍然能報時的時鐘,豈不是更令人讚歎?高瞻遠矚的公司創辦人,通常都是製造時鐘的人,而不是報時的人。

柳傳志曾宣稱,從《基業長青》中學到最重要的一點是:「如果想讓事業有長期繼承,最好還是從內部選拔接班人。」當時的柳傳志,剛選好自己的接班人,並且順利接班。

─國際化1.0:眺望國際藍

日本管理大師大前研一堅信「專注是金」,認為進入一個產業,專業化、然後全球化,是賺錢的唯一途徑。他舉例,可口可樂專心做可樂,成為世界消費領域的領先者,豐田專注做汽車,成為日本利潤最豐厚的公司。

聯想的發展軌跡,無意中也驗證了大前研一的論斷。經過3年的嘗試和實踐,楊元慶發現多元化的路行不通。2003年底,他帶領團隊反覆研討企業發展戰略,決定收縮戰線,專注PC業務。

─國際化2.0:併購IBM PC業務蛇吞象

聯想為後起之秀,2003財年銷售額為29.8億美元,而作為PC產業開山鼻祖的IBM,同期銷售額高達890億美元,僅PC業務就達96億美元,用「蛇吞象」描述並不過分。

為什麼「蛇」能吞「象」?因為聯想攻占市場、創造利潤的能力令IBM震撼,這背後的戰略規劃、管理體系和人才儲備等競爭力,是聯想最終能拿下IBM PC業務的原因之一。從這個意義上說,用「中國龍」與「美國象」共舞表述更準確、生動。

─國際化3.0:一場沒有終點的長跑

聯想崛起的10年,正好是中國崛起的10年。過去10年中,中國GDP由2000年的近10萬億元上升到2010年的近40萬億元,增長幅度約301%。整個經濟總量大幅攀升,促進中國PC產業的巨幅增長。按IDC統計,2011年中國市場PC總出貨量預計將達到7,170萬台,與2000年相比,增長大約6倍。聯想在中國市場的占有率保持在30%左右,中國市場的穩定增長,為聯想渡過國際化各個險灘提供必要支撐。

柳傳志在很多場合談到《基業長青》:「企業裡有的東西能變,有的東西不能變。像聯想的管理基礎、管理三要素和一些文化基礎的東西,是肯定不能變的,一變就不對了。」

此前,最讓柳傳志著魔的是《再造宏碁》一書。他說:「當時中國人看到台灣的同行做出了鍵盤、軟體、顯示器,都覺得很了不起。施振榮帶領宏碁,不僅做出整機,而且在世界市場站穩腳步,給我們很大的鼓舞和信心。」他無數次翻閱此書,考慮最多的問題是:如何再造幾個聯想?

1994~2000年,聯想在中國市占率攀升,達到30%左右。這時聯想正走到十字路口,增長的「天花板」逐漸顯現,從哪個角度打破瓶頸、突出重圍,是柳傳志考慮的問題。1999年開始計劃並在2000年實施的分拆聯想,是柳傳志這種思考的直接體現和落實。

楊元慶和郭為皆可獨當一面,有能力駕馭一個大型企業。如果選擇稍有不慎,就意味著有一個人可能負氣出走,成為聯想以後最強大的競爭對手。

柳傳志見證過奇異交班的成功,也聽說過惠普的失敗,西方人擅長的「Up or Out」(不進則退)的方式看起來並非總是成功。柳傳志如何運籌帷幄,讓每個人都不會感到痛苦?2000年5月的答案是:一分為二,把寫有「聯想集團」和「神州數碼」的兩面藍色大旗分別交到楊元慶和郭為手上。

外人只看到柳傳志「一分為二」這招妙棋,卻少有人領悟柳傳志心中準備再造幾個聯想的布局。兩位接班人的銳氣和志氣,讓他感到欣慰,郭為迅速收拾起「失去聯想」的沮喪情緒,喊出「再造一個不叫聯想的聯想」;繼承「聯想」品牌及大部分資產的楊元慶,更提出要做「世界級企業」的目標。

聯想控股正是柳傳志「造鐘」的平台。柳傳志說,希望利用自己過去20年累積的信譽和經驗,透過這個平台在更多的產業中培育出屬於各個產業的「聯想集團」來。

2000年柳傳志將聯想35%的分紅權轉變成35%的股權,在法律上確立員工的所有權,在聯想倡導主人翁精神,讓創業者們真正有了主人的感覺。

從《再造宏碁》到《基業長青》,意味2種企業理念的升級換代,如果把前者喻成一種外科手術式的強身健體,後者無疑是一項內在的、浩繁細緻的基因改造工程。柳傳志深知,一個企業要長青,須具有一些優秀的「基因」。

(本文摘自上奇時代《Lenovo聯想憑什麼?:六字方針+創意三角+LEC領導》)



新聞來源https://tw.news.yahoo.com/企業分析-受2本書啟示-柳傳志再造聯想王國-215008169--finance.html

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